Syndrome de l'imposteur chez les femmes : comprendre et dépasser

On vous a proposé le poste. Directrice adjointe. Votre première réaction n'a pas été la joie, ni la fierté. Votre première réaction a été une pensée, nette comme une lame : « Ils vont se rendre compte. »

Se rendre compte de quoi, exactement ? Vous ne savez pas. Mais la certitude est là, ancrée dans le sternum, que vous n'avez pas votre place à cette table. Que quelqu'un a fait une erreur. Que vous avez été embauchée pour les mauvaises raisons, promue par accident, sélectionnée faute de mieux. Et que le jour où la vérité éclatera, ce sera humiliant.

Ce n'est pas de la modestie. Ce n'est pas de la prudence. C'est le syndrome de l'imposteur — et il touche des personnes brillantes, compétentes, rigoureuses, à tous les niveaux de responsabilité.

Selon une étude publiée dans l'International Journal of Behavioral Science, environ 70 % des individus connaîtront au moins un épisode de syndrome de l'imposteur au cours de leur vie. Et les données disponibles montrent que les femmes, notamment dans les secteurs où elles sont minoritaires, sont touchées de manière disproportionnée.

Cet article explore les mécanismes du syndrome, pourquoi il est genré, et — surtout — ce que vous pouvez faire concrètement pour ne plus le laisser dicter vos choix professionnels.

Qu'est-ce que le syndrome de l'imposteur ?

Le terme a été forgé en 1978 par deux psychologues cliniciennes américaines, Pauline Rose Clance et Suzanne Imes, dans un article fondateur publié dans la revue Psychotherapy: Theory, Research and Practice. Elles l'avaient initialement décrit chez des femmes très accomplies — professeures d'université, cadres, chercheuses — qui, malgré des preuves objectives de leur compétence, persistaient à se croire moins capables que leurs pairs ne le pensaient.

Le syndrome de l'imposteur n'est pas un trouble mental au sens du DSM-5. C'est un schéma psychologique : un ensemble de cognitions, d'émotions et de comportements caractérisés par une peur persistante d'être « démasqué » comme fraude ou incompétent, malgré des réussites avérées.

Les trois composantes fondamentales

Les travaux de Clance et Imes, affinés depuis par de nombreux chercheurs, identifient trois dimensions récurrentes :

1. L'attribution externe des succès : « J'ai réussi parce que j'ai eu de la chance, parce que les questions étaient faciles, parce que les autres ont été indulgents. » La compétence propre est systématiquement écartée comme explication.
2. L'attribution interne des échecs : à l'inverse, chaque erreur, chaque difficulté est vue comme la preuve définitive de l'incompétence. Le double standard est constant.
3. La peur du démasquage : un sentiment d'imminence — la conviction que tôt ou tard, quelqu'un va voir « la réalité ». Cette peur génère une vigilance permanente et épuisante.

Le paradoxe de la réussite

L'une des caractéristiques les plus déstabilisantes du syndrome : il s'intensifie souvent aux moments de succès. Chaque promotion, chaque reconnaissance peut renforcer l'anxiété plutôt que la dissiper. La logique interne est implacable : « Plus je réussis, plus il y a à perdre quand ils découvriront la vérité. »

Ce n'est pas de l'ingratitude. C'est un mécanisme psychologique bien documenté — et il se soigne.

Les 5 profils de l'imposteur selon Valerie Young

La chercheuse et auteure américaine Valerie Young a affiné la théorie de Clance et Imes dans son ouvrage The Secret Thoughts of Successful Women (2011). Elle propose une taxonomie de cinq profils, chacun avec ses propres mécanismes de défense et ses propres pièges.

1. La Perfectionniste

Le perfectionnisme est la forme la plus répandue — et la plus difficile à repérer, car il est souvent valorisé comme une qualité dans les milieux professionnels. La Perfectionniste fixe des standards si élevés qu'ils sont structurellement inatteignables. Chaque résultat en dessous du 10/10 est vécu comme un échec, une preuve supplémentaire qu'elle n'est pas à la hauteur.

Le signe distinctif : relire un e-mail dix fois avant de l'envoyer. Remettre un rapport tardivement parce qu'il n'est « pas encore parfait ». Déléguer très difficilement car personne ne ferait « aussi bien ».

2. L'Experte

L'Experte ne se sent jamais assez qualifiée. Avant de postuler, elle doit maîtriser les 10 compétences requises — et les 3 non mentionnées. Avant de prendre la parole en réunion, elle doit avoir vérifié chaque source. Avant d'accepter un mandat, elle doit obtenir une certification supplémentaire.

Le signe distinctif : accumuler des diplômes, formations et certifications sans jamais se sentir « suffisamment » légitime pour agir. Formuler ses opinions avec une litanie de précautions : « Ce n'est peut-être pas pertinent, mais… »

3. Le Génie Naturel

Ce profil juge la valeur à la facilité d'apprentissage. Si quelque chose demande de l'effort, de la répétition ou du temps, c'est la preuve que l'on n'a pas le talent requis. Les personnes brillantes, dans ce schéma, comprennent du premier coup.

Le signe distinctif : abandonner rapidement les domaines où l'on n'excelle pas immédiatement. Se décourager face à une courbe d'apprentissage normale. Éviter les situations nouvelles pour ne pas risquer de paraître incompétente.

4. La Solitaire

La Solitaire croit que demander de l'aide est une faiblesse. Une vraie professionnelle doit pouvoir tout faire seule. Accepter un mentorat, un coaching ou même un simple conseil remet en question sa compétence intrinsèque.

Le signe distinctif : refuser systématiquement les offres d'aide. Faire des heures supplémentaires pour ne pas avoir à demander. Vivre la collaboration comme une menace plutôt qu'une ressource.

5. La Superwoman / Superman

C'est peut-être le profil le plus épuisant : compenser le sentiment d'illégitimité en travaillant plus que tout le monde. Arriver la première, partir la dernière. Ne refuser aucune mission. Rester disponible 24h/24. La quantité de travail doit masquer le manque de « vraie » compétence.

Le signe distinctif : burnout fréquent, incapacité à fixer des limites, identité professionnelle hypertrophiée au détriment de tout le reste.

Pourquoi les femmes sont-elles davantage touchées ?

Clance et Imes avaient initialement décrit le phénomène exclusivement chez les femmes. Des études ultérieures ont montré que les hommes y sont aussi sujets — mais des données convergentes indiquent que les femmes vivent ce syndrome avec une intensité plus grande et dans des contextes plus larges. Comprendre pourquoi permet de ne pas réduire le problème à un manque de confiance individuelle.

La socialisation différenciée dès l'enfance

Les filles sont davantage louées pour être « gentilles », « appliquées », « sages » — des qualités relationnelles et conformistes. Les garçons le sont pour être « courageux », « forts », « audacieux » — des qualités liées à l'action et à la prise de risque. Ces injonctions précoces créent des schémas durables : les femmes apprennent à douter avant d'agir ; les hommes apprennent à agir avant de douter.

Une méta-analyse de Oney et Oney (2019) sur 20 études dans 12 pays confirme que ces différences de socialisation ont des effets mesurables sur la confiance professionnelle bien au-delà de l'adolescence.

La menace du stéréotype (stereotype threat)

Claude Steele et Joshua Aronson ont documenté en 1995 le concept de menace du stéréotype : la simple conscience d'appartenir à un groupe auquel un stéréotype négatif est associé suffit à dégrader les performances dans ce domaine. Les femmes dans des secteurs à dominante masculine — tech, finance, sciences — portent ce poids cognitif supplémentaire lors de chaque interaction professionnelle.

Ce n'est pas une fragilité. C'est une réponse physiologique documentée à une pression sociale réelle.

Le déficit de représentation

On ne peut pas s'identifier à ce qu'on ne voit pas. Quand une femme arrive dans une réunion de direction composée à 80 % d'hommes, elle n'a pas de modèle immédiat auquel se référer pour normaliser sa présence. L'absence de représentation renforce le sentiment d'être « hors-norme », d'être à une place qui n'est pas prévue pour soi.

Selon les données du Haut Conseil à l'Égalité entre les femmes et les hommes (rapport 2023), les femmes représentent encore moins de 22 % des membres de comités exécutifs des entreprises du CAC 40 — malgré 10 ans de politiques de parité.

Le double bind de la femme leader

Les femmes qui s'affirment professionnellement font face à une injonction contradictoire bien documentée : pour être perçue comme compétente, il faut adopter des comportements habituellement attribués aux hommes (assertivité, prise d'espace, directivité). Mais ces mêmes comportements sont sanctionnés socialement chez les femmes, perçues comme « agressives », « difficiles » ou « peu féminines ».

Cette double contrainte — sois compétente mais ne sois pas trop ambitieuse, affirme-toi mais reste douce — génère une hypervigilance permanente qui épuise et nourrit le sentiment d'imposture.

La taxe du minoritaire (minority tax)

Les femmes dans des environnements à dominante masculine portent une charge invisible : représenter leur genre à chaque prise de parole, mentorer les autres femmes « parce qu'il n'y a qu'elles », participer aux comités DEI (diversité, équité, inclusion) en plus de leurs missions normales. Cette surcharge non rémunérée érode l'énergie disponible pour développer sa propre trajectoire et renforce le sentiment de ne jamais en faire assez.

L'impact concret au travail

Le syndrome de l'imposteur n'est pas une émotion abstraite. Il se traduit par des comportements observables qui freinent directement la carrière — et qui sont souvent invisibles aux yeux des managers et des RH.

Ne pas postuler

La statistique la plus citée en la matière vient d'une étude interne chez Hewlett-Packard, reprise par Sheryl Sandberg dans Lean In (2013) : les femmes ne postulent à un poste que si elles estiment remplir 100 % des critères requis, contre 60 % pour les hommes. Ce chiffre est depuis débattu — mais des études indépendantes confirment des tendances similaires, notamment une enquête LinkedIn (2019) sur 1,5 million d'utilisateurs montrant que les femmes envoient 20 % moins de candidatures spontanées que les hommes pour des postes équivalents.

Chaque offre d'emploi non envoyée parce que « je n'ai pas encore toutes les compétences » est une décision de carrière impactée directement par le syndrome.

La sur-préparation chronique

Pour compenser la peur d'être démasquée, beaucoup de femmes surpréparent tout : chaque réunion, chaque présentation, chaque entretien. Le résultat est une dépense d'énergie disproportionnée par rapport aux collègues masculins — et un épuisement structurel qui laisse moins de ressources pour les projets stratégiques à long terme.

Minimiser et déflexir les compliments

« Oh, c'était une équipe formidable. » « J'ai eu de la chance avec le timing. » « N'importe qui aurait fait pareil. » Ces formules ne sont pas de la fausse modestie. Elles reflètent une conviction sincère que le succès n'appartient pas à soi. Et elles ont un coût réel : elles empêchent de construire une réputation professionnelle à la hauteur des contributions réelles.

L'évitement des risques visibles

Proposer une idée nouvelle en réunion, prendre la parole face à la direction, accepter un projet à haute visibilité — autant de situations qui exposent au regard des autres et donc au risque d'être « découverte ». Le syndrome pousse à l'évitement de ces moments de visibilité, précisément ceux qui construisent une carrière.

Le burnout par surcharge de preuve

La conviction de ne pas être légitime pousse à travailler plus que les autres pour prouver sa valeur. Pas en termes de résultats, mais en termes de volume de présence et d'effort visible. Cette logique de compensation est directement liée au burnout : selon un rapport de l'IFOP (2022) sur la santé mentale des femmes cadres, 42 % des femmes cadres rapportent des symptômes d'épuisement professionnel, contre 31 % de leurs homologues masculins.

Ce n'est pas que dans votre tête : la part systémique

Il existe une tension réelle dans la littérature sur le syndrome de l'imposteur. D'un côté, la dimension psychologique individuelle est bien réelle et demande un travail personnel. De l'autre, cadrer le problème comme exclusivement individuel est une erreur analytique — et parfois une erreur politique.

Quand le doute est rationnel

Dans certains environnements, les femmes ont de bonnes raisons de douter de leur accueil. Les biais de recrutement, les inégalités salariales (les femmes gagnent en moyenne 16,8 % de moins que les hommes à poste équivalent selon Eurostat 2022), les dynamiques de réunion où les femmes sont davantage interrompues — tout cela est réel et documenté.

Distinguer le syndrome de l'imposteur (croyances déformées sur sa propre valeur) d'une lecture lucide d'un environnement effectivement discriminant est crucial. Les deux coexistent souvent chez la même personne dans le même contexte.

L'erreur de l'injonction à la confiance

Le message « aie confiance en toi et tout s'arrangera » est dangereux quand il s'adresse à des femmes dans des organisations qui leur font effectivement obstacle. La confiance en soi ne fait pas disparaître les biais de recrutement, les plafonds de verre ou les dynamiques de réunion qui favorisent structurellement les hommes.

Travailler sur ses propres schémas cognitifs est une stratégie personnelle légitime. Ce n'est pas une solution systémique. Et les deux doivent exister simultanément.

Que faire face à un environnement toxique ?

Si vous travaillez dans un environnement qui invalide systématiquement les contributions des femmes, où les promotions ne récompensent pas les performances féminines équivalentes, où le syndrome de l'imposteur est alimenté non pas par des biais cognitifs mais par des expériences réelles de discrimination — la solution n'est pas de travailler sur votre confiance. La solution est de changer d'environnement, ou de porter le problème à un niveau collectif.

6 stratégies concrètes pour dépasser le syndrome

Les stratégies qui suivent sont fondées sur la littérature en psychologie cognitive et comportementale. Elles ne prétendent pas résoudre le problème d'un coup. Elles proposent des outils pratiques, testables dès cette semaine.

1. Le fichier de preuves (journal de succès)

Le syndrome de l'imposteur repose sur une mémoire sélective : vous retenez les erreurs et oubliez les succès. La contre-mesure la plus simple — et l'une des plus efficaces documentée en TCC — est la tenue d'un registre écrit des réussites.

Concrètement : un document (carnet, note, fichier) où vous consignez régulièrement (minimum une fois par semaine) :

• Une chose que vous avez bien faite cette semaine
• Un compliment reçu (mot pour mot, sans le relativiser)
• Un problème que vous avez résolu
• Un moment où vous avez aidé quelqu'un efficacement

Ce n'est pas du développement personnel vague. C'est la construction d'une base de données empirique à laquelle votre cerveau peut accéder lors des moments de doute. Quand la pensée automatique dit « tu n'es pas compétente », le fichier dit « en octobre, tu as livré ce projet avec deux semaines d'avance et le client t'a envoyé cet e-mail. »

2. Recadrer : « j'apprends » plutôt que « je triche »

L'une des interventions cognitives les plus documentées dans le traitement du syndrome consiste à recadrer l'interprétation des lacunes. La question n'est pas : « Est-ce que je mérite d'être ici ? » mais : « Qu'est-ce que cette situation me demande d'apprendre ? »

Personne n'arrive à un nouveau poste en maîtrisant tout. L'incompétence temporaire est inhérente à toute progression. La différence entre quelqu'un qui souffre du syndrome et quelqu'un qui n'en souffre pas n'est pas le niveau de compétence réel — c'est l'interprétation donnée à la zone d'apprentissage.

3. Distinguer mentor et sponsor

Un mentor vous conseille, vous guide, vous aide à réfléchir. Un sponsor agit pour vous — il vous cite en réunion, vous recommande pour des projets, plaide pour votre promotion. Les femmes ont souvent accès au mentorat mais pas au sponsoring. Or, ce sont les sponsors qui font les carrières.

Stratégie concrète : identifier une personne en position d'influence dans votre organisation (ou secteur) qui a observé votre travail de près. Lui proposer une relation de travail régulière. Communiquer clairement vos ambitions. Le sponsoring ne tombe pas du ciel — il se construit par la visibilité et la clarté de ses objectifs.

4. En parler — normaliser

Le syndrome de l'imposteur prospère dans le silence et l'isolement. Chaque personne qui le vit croit être la seule. La simple conversation avec une collègue de confiance — « Tu as parfois l'impression de ne pas être à ta place ? » — peut être déstabilisante dans le bon sens : elle révèle que l'expérience est quasi universelle.

Des groupes de pairs, des cercles professionnels féminins, des programmes de mentorat collectif peuvent créer ces espaces de normalisation. La recherche montre que la divulgation de ses doutes à des personnes de confiance réduit significativement l'intensité du syndrome (Clance & O'Toole, 1987).

5. La visibilité stratégique

L'une des erreurs les plus fréquentes est de croire que le travail bien fait parlera de lui-même. Il ne parle pas. Ou plutôt : il parle à ceux qui ont appris à se le faire remarquer. La visibilité ne signifie pas se vanter — elle signifie s'assurer que vos contributions sont connues de ceux qui comptent.

Outils concrets :

• Envoyer un bref e-mail récapitulatif à votre manager après un projet réussi
• Mentionner votre contribution (pas juste celle de l'équipe) dans les points d'équipe
• Publier des réflexions professionnelles sur LinkedIn — pas pour montrer, mais pour exister dans la conversation de votre secteur
• Demander à être incluse dans des projets transverses à haute visibilité

6. Fixer des seuils de « suffisamment bon »

Le perfectionnisme pathologique n'a pas de point d'arrivée défini. La contre-stratégie est de définir, avant de commencer une tâche, ce que « suffisamment bien fait » signifie dans ce contexte. Pas « parfait ». Pas « irréprochable ». Suffisant pour l'objectif visé.

Cela semble trivial. En pratique, cela transforme radicalement la relation au travail pour les personnes Perfectionnistes ou Expertes : elles ont un critère d'arrêt clair, et elles peuvent l'atteindre.

Quand consulter un professionnel ?

Les stratégies individuelles ont leurs limites. Lorsque le syndrome de l'imposteur est profond, ancré depuis l'enfance, ou lié à des expériences traumatiques (discrimination, harcèlement, humiliation publique), un accompagnement professionnel est souvent nécessaire.

La TCC (Thérapie Cognitive et Comportementale)

C'est l'approche la mieux documentée pour les schémas cognitifs dysfonctionnels. La TCC travaille directement sur l'identification des pensées automatiques, leur remise en question (disputations cognitives) et leur remplacement par des cognitions plus adaptées. Plusieurs études contrôlées montrent son efficacité sur le syndrome de l'imposteur.

Un suivi de 10 à 20 séances avec un psychothérapeute formé à la TCC suffit souvent pour modifier significativement les schémas les plus invalidants.

La thérapie des schémas

Pour les personnes dont le syndrome est enraciné dans des schémas précoces (relation à la validation parentale, expériences scolaires négatives, messages familiaux sur la valeur personnelle), la thérapie des schémas de Jeffrey Young offre un cadre plus profond. Elle travaille sur les croyances fondamentales — pas seulement les pensées situationnelles.

Le coaching professionnel

Le coaching n'est pas une thérapie. Il est orienté objectifs, action et présent. Un bon coach certifié (ICF, EMCC) peut vous aider à identifier vos patterns dans des situations professionnelles spécifiques et à développer des comportements alternatifs. Il ne remplace pas la thérapie lorsque les racines sont profondes, mais il complète efficacement un travail thérapeutique en cours.

Comment trouver le bon accompagnement :

• Vérifier les formations et certifications de votre thérapeute ou coach
• Demander explicitement lors d'une première séance si le professionnel a de l'expérience avec le syndrome de l'imposteur
• Être attentive à ce que l'accompagnement reconnaisse la dimension structurelle (pas seulement « travaille sur ta confiance »)
• Vérifier les options de financement : certaines mutuelles couvrent partiellement les séances de psychothérapie ; le CPF peut financer certains programmes de coaching certifiants

Pour les managers : réduire le syndrome dans votre équipe

Si vous managez des femmes (ou des personnes issues de groupes minoritaires dans votre secteur), sachez que votre comportement managérial peut considérablement amplifier ou réduire le syndrome de l'imposteur dans votre équipe.

Ce qui amplifie le syndrome

• Le feedback imprécis : un retour vague (« c'était bien ») ne contrebalance pas une erreur précise. Les cerveaux en mode syndrome retiennent l'erreur et oublient le vague compliment.
• Les critiques publiques : l'humiliation sociale en présence de pairs active des réponses de stress intense qui renforcent la conviction d'incompétence.
• L'attribution ambiguë des succès : quand les succès d'équipe sont célébrés collectivement sans que les contributions individuelles soient nommées, les personnes en mode syndrome n'intègrent pas leur rôle dans la réussite.
• La comparaison : tout ce qui ressemble à « pourquoi n'es-tu pas comme X ? » renforce le sentiment de ne pas être à la hauteur.

Ce qui réduit le syndrome

• Le feedback précis et attributif : « Cette analyse de risques que tu as faite en section 3 — c'est exactement ce qui a convaincu le comité. » Nommer la contribution spécifique permet au cerveau de ne pas l'attribuer au hasard.
• La visibilité active : citer le travail de vos collaboratrices dans vos e-mails vers la hiérarchie, dans les réunions d'équipe, dans les bilans de projet. Ne pas présupposer que les bonnes performances se voient d'elles-mêmes.
• Normaliser la courbe d'apprentissage : dire explicitement, lors d'une nouvelle mission : « Tu vas passer par une phase où tu ne te sentiras pas à l'aise. C'est normal et attendu. Ça ne veut rien dire sur ta compétence. »
• Partager ses propres doutes : les managers qui partagent (avec mesure) leurs propres moments de doute créent une culture où l'incertitude est normale, pas dangereuse.
• Proposer des missions étirantes avec filet de sécurité : encourager vos collaboratrices à postuler pour des projets ambitieux, et leur dire explicitement que vous les soutiendrez même si elles ne réussissent pas du premier coup.

Questions fréquentes

Le syndrome de l'imposteur est-il une maladie mentale ?

Non. Le syndrome de l'imposteur n'est pas répertorié comme un trouble dans le DSM-5 (Manuel diagnostique et statistique des troubles mentaux) ni dans le CIM-11 de l'OMS. C'est un schéma psychologique — un ensemble de cognitions, d'émotions et de comportements récurrents. Il peut coexister avec des troubles anxieux ou une dépression, mais il en est distinct. Il ne nécessite pas obligatoirement une prise en charge thérapeutique — des stratégies de gestion individuelle suffisent dans de nombreux cas — mais une thérapie peut être indiquée lorsque le syndrome est intense et ancré.

Est-ce que les hommes souffrent aussi du syndrome de l'imposteur ?

Oui. Des études plus récentes que celles de Clance et Imes montrent que les hommes y sont également sujets — y compris dans des secteurs où ils sont majoritaires. Cependant, plusieurs études comparatives indiquent que les femmes le vivent avec plus d'intensité, dans un plus grand nombre de contextes, et avec un impact comportemental plus fort sur les décisions de carrière. Les facteurs de socialisation et les biais structurels expliquent en grande partie cette différence d'intensité.

Le syndrome de l'imposteur peut-il disparaître complètement ?

Pour certaines personnes, avec un travail thérapeutique ou un développement personnel conséquent, les schémas s'atténuent significativement. Pour d'autres, ils restent présents à bas bruit mais deviennent gérables — on apprend à les reconnaître et à ne pas les laisser dicter les comportements. L'objectif réaliste n'est pas l'absence totale de doute (un niveau de doute est sain et fonctionnel), mais de ne plus laisser ces doutes bloquer les décisions importantes.

Comment différencier une humilité saine d'un syndrome de l'imposteur ?

L'humilité saine coexiste avec une conscience lucide de ses forces réelles. Elle permet de progresser, d'accepter du feedback, de reconnaître ses lacunes sans drama. Le syndrome de l'imposteur, lui, produit une distorsion systématique : les preuves de compétence sont rejetées ou minimisées, les preuves d'incompétence sont amplifiées. Le test pratique : demandez-vous si vous pouvez accepter un compliment sans le rejeter immédiatement. Si « merci, je suis contente de cette présentation » vous semble impossible sans ajouter « mais j'aurais pu faire mieux sur la partie X », le syndrome est probablement à l'œuvre.

Que faire si mon environnement de travail nourrit activement mon syndrome ?

Première étape : distinguer ce qui relève de votre schéma cognitif de ce qui relève d'une réalité organisationnelle. Si votre manager invalide régulièrement vos contributions, si les femmes dans votre équipe sont systématiquement moins promues à compétence égale, si vos idées sont reprises sans attribution — vous avez à la fois un problème de schéma cognitif ET un problème structurel réel. Les deux méritent une réponse. Pour la dimension organisationnelle : documentez les incidents, consultez les RH ou un représentant du personnel, cherchez des alliés internes, et évaluez si cet environnement est compatible avec votre développement. Si ce n'est pas le cas, planifier une sortie est une décision saine, pas une défaite.

Y a-t-il des secteurs ou des contextes où le syndrome est plus fréquent ?

Oui. Les études montrent une prévalence plus élevée dans les secteurs à dominante masculine (tech, finance, ingénierie, droit d'affaires, chirurgie), dans les environnements à forte compétition (grandes écoles, cabinets de conseil, startups), et lors des transitions de carrière (premiers postes de management, changement de secteur, retour après une interruption). Les personnes « premières » dans un rôle (première femme directrice, première personne racisée dans un comité) sont particulièrement exposées du fait de la combinaison déficit de représentation + pression de visibilité.